亚马逊作为全球最大的跨境电商平台，也拥有全球最大的物流系统，那么亚马逊的物流运作模式到底是怎么样的呢?应该怎么风险物流运作模式。
亚马逊物流运作模式分析第一点：从“物流执行成本”来说
“物流执行成本”(包括运输丶订单处理丶仓储丶收发货和退换货等成本)已成为电子X企业除销货成本外的最大支出。以当当网为例， 2010 年前 九个月毛利润率为 22% 。其中营销费用丶技术费用和一般管理费合计占总X收入的 9.3% ，但仅“物流执行成本”一项就占到X收入 的 13% ，致使公司前三季度(加上其他业务收益后)净利润率仅为 1% 。
而亚马逊在上世纪 90 年代，“物流执行成本”也一度占到总成本的 20% ，目前下降到 10% 左右，但仍占总X收入的 8.5% (亚马 逊最大的成本是“销货成本”，由于在销货成本的基础上确定售价，因此其销货成本占X收入的比例一直保持在 80% 左右。至于其他成本，占总X收入的 比例较小)。
由此可见，物流成本的降低对电子X企业非常关键。亚马逊当初之所以能扭亏为盈，其关键因素也是物流成本的降低。
1999 — 2003 年，亚马逊重新整合物流X，使外部运输成本占X收入的比重，从 13.8% 下降 到 9.7% ，“订单执行成本”(主要是呼叫中心运营丶订单处理丶仓储丶收发货及支付系统成本)占X收入的比重，从最高时的 15% 下降 到 9.1% 。
亚马逊物流运作模式分析第二点：从利润数据来看
从利润数据来看，亚马逊从 1995 年成立到 2002 年实现盈利，这期间，“产品目录的成熟和规模效应”及“运输成本的下降”分别贡献 了 3.5 个点的毛利润率，推动毛利润率上升了 7 个百分点;同时，“订单执行成本”的下降，也贡献了 5 个点的利润率;再加上商誉等无形资产摊销 和重组成本等非经营性成本的大幅降低，使亚马逊的营业利润率从 30% 上升到 0% 。
因此，从经营的角度看，亚马逊的扭亏主要来自于物流成本和支付成本的下降。
我们看到，对于多数电子X企业来说，物流仍是一项成本和规模发展的瓶颈。但相反，对于那些能有效控制物流环节的企业来说，却是一项核心竞争能力。
比如亚马逊，物流成本的降低为其提供了新的促销空间，它不断降低免运费门槛，以此来打击竞争对手。免运费订单的最低额度，从最初的 99 美元降 到 49 美元， 2002 年进一步降至 25 美元。 2005 年，亚马逊又推出一项会员服务，即一年支付 79 美元，就可以享受无X的免运费 两日内送达服务，以及折扣价的次日送达服务。
据亚马逊测算， 2005 年，公司总计为消费者节约了 4.75 亿美元的运费支出。这也就意味着，亚马逊为消费者提供了 4.75 亿美元的补贴。直接后果是导致公司 2005 年第四季度没能达到利润目标，并使业绩公布当天的股价暴跌 10% 。当时，很多投资人质疑亚马逊的“物流促销”方案是否太“昂贵”了，对投资人来说是否值得。
但亚马逊坚持推广它的物流促销计划。结果是公司从客户处收取的运费， 1999 年时相当于运输成本的 105% ，到 2004 年时已降至 68% 。而到 2010 年 9 月，公司从消费者处收取的运费仅能覆盖毛运输成本的 48% ，相应地，净运输成本则从零上升到X收入的 4% 左右(若不是 运输成本的降低，该比例将上升至 7% )。
但是，市场份额的增长和X规模的扩张，降低了订单执行的固定成本;而其他业务的开展，则弥补了净物流成本的上升。
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